ARIPCC y BPM

ANÁLISIS DE RIESGOS E IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL (ARIPCC)
Introducción
Los alimentos no discriminan a ningún consumidor. En esta afirmación radica la importancia de producir alimentos sanos, nutritivos y agradables. Sin embargo, cada persona tiene gustos particulares. Ante el proceso de globalización vivido actualmente la industria alimentaria se encuentra condicionada a modificar su actitud hacia el mercado. El hecho de contar con información disponible en todo momento y de diversos orígenes provoca un cambio en el proceso de toma de decisiones.
Por su parte la facilidad que brindan las comunicaciones hace más fluidos y ágiles los contactos y compromisos comerciales, aumentando la efectividad de los negocios. De esta manera, se ponen de manifiesto las condiciones de oferta y demanda de productos, permitiendo una ajustada respuesta a las necesidades de consumo. En este ambiente surge la calidad como un elemento de distinción de los productos. La calidad de un producto alimenticio está determinada por: el cumplimiento de los requisitos legales y comerciales, la satisfacción del consumidor y la producción en un ciclo de mejora continua.
En cuanto a las características requeridas por los consumidores, las mismas pueden agruparse en las directamente relacionadas con el producto y las atinentes a la transacción comercial. La inocuidad, el valor nutricional y los factores relacionados con el gusto del consumidor pertenecen a la primera categoría y pueden relacionarse con las propiedades implícitas del producto. En cambio, las características correspondientes al segundo grupo, como la genuinidad, el valor agregado al producto y la disponibilidad son las que estimulan el acto de compra por parte del consumidor.
Para alcanzar la calidad requerida por los clientes es necesario ejecutar una serie de pasos ordenados a través de la cadena agroalimentaria. Sin embargo, a lo largo de la cadena agroalimentaria pueden ir sumándose fallas que lleven a obtener un producto diferente al deseado por el consumidor y por la misma empresa.
Historia y Generalidades
Los orígenes del sistema ARIPCC se remontan a la década de los años sesenta, concretamente en la alimentación para astronautas de la NASA en los vuelos espaciales, pues se requería lograr mayor seguridad en los alimentos. La Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (FDA) desde la década de los 70′s hizo obligatorio este sistema para los procesos de conservas acidificadas; en los 80′s a la industria pesquera de ese país se le invitó a un programa voluntario de implantación del sistema, y posteriormente se hizo requisito obligatorio para ciertos sectores de la industria de alimentos; Canadá y la Unión Europea también lo han hecho obligatorio para varios sectores de la industria alimentaria; en México desde 1993 la Secretaría de Salud impulsa la adopción voluntaria del sistema, se han elaborado manuales genéricos en procesos específicos tales como, pasteurización de leche, purificación de agua y elaboración de conservas acidificadas, entre otros, además de una guía general de análisis de riesgos, identificación y control de puntos críticos. Desde 1997 es obligatorio para la industria procesadora de productos pesqueros conforme a la NOM-128-SSA1−1994.
El ARIPCC por otra parte fue perfeccionado por la Comisión Internacional de Especificaciones Microbiológicas de Alimentos (ICMSF por sus siglas en inglés) quien elaboró una serie de directrices documentos al respecto. En 1993 el tema fue abordado por el Codex Alimentarius quién desarrolló una directiva Codex que recomienda la aplicación del sistema en la industria de alimentos y estandariza la metodología en el seno de los comités internacionales de la institución.
Los principios y valores contenidos en el ARIPCC se definen en tres aspectos: riesgo, prevención y sistema. En el fondo el ARIPCC no es más que un sistema lógico, práctico y dinámico para garantizar seguridad en el proceso productivo de alimentos. Se basa en investigación científica y considera todas las herramientas que llevan a la comprobación o no de hipótesis determinadas, la planta industrial se convierte entonces en un centro de investigación donde las operaciones, procesos y tecnología significan un entorno de medición, evaluación y mejora continua.
El principio constante en todo el sistema es pensar con enfoque de riesgo, desarrollo de alternativas de prevención y encuadre en un concepto de sistemas que permite dar el seguimiento tal como lo promueve el proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) y denotar si las medidas correctivas y preventivas seleccionadas están siendo efectivas, pensando en la economía de la empresa, donde los costos de la inspección o análisis de los productos finales se reducen y se substituyen para vigilar las operaciones significativas del proceso.

Filosofía del ARIPCC
La filosofía del sistema ARIPCC no es nueva, puesto que el énfasis que pone en la prevención de riesgos ha sido desde sus orígenes el objetivo primordial de la higiene de los alimentos. Simplemente esta doctrina se presenta estructurada, con sus distintas fases bien definidas, lo que facilita su aplicación a cualquier tramo o proceso de la cadena alimentaria, desde la producción hasta el consumo
La aplicación del sistema ARIPCC exige un profundo conocimiento de la ciencia y tecnología de los alimentos, e incluso la participación de profesionales que aporten otros saberes.
Un aspecto fundamental de sistema HACCP es que concentra todos los esfuerzos en corregir primero los defectos o fallas mas importantes, los que son causa de alteraciones de los productos o de enfermedades en el consumidor, relegando a un segundo plano otros aspectos que tienen que ver mas con los accesorios o lo estético.
Conceptos de ARIPCC
En los últimos años, se ha prestado quizás demasiada atención al análisis microbiológico de los productos finales de los alimentos y no a modernizar las industrias y a corregir los defectos que suelen ser causa de alteraciones microbianas e incluso de enfermedades en el consumidor. Por otra parte, los requisitos de reglamentación Técnico -Sanitarias son muy numerosas, lo que hace imposible el cumplimiento de todas ellas, y lo que es más importante, dificulta el establecimiento de prioridades.
Un aspecto fundamental de sistema ARIPCC es que concentra todos los esfuerzos en corregir primero los defectos o fallas más importantes, los que son causa de alteraciones de los productos o de enfermedades en el consumidor, relegando a un segundo plano otros aspectos que tienen que ver mas con los accesorios o lo estético.
El sistema de "análisis de riesgos y control de puntos críticos" o como también ha sido reciente denominado por la Comisión de CODEX, es una estrategia de prevención que prioriza el aspecto sanitario con el objeto de garantizar la inocuidad e idoneidad de los productos elaborados a nivel del consumidor y comprende una serie de acciones que se inician con la identificación de los peligros, la probabilidad de su ocurrencia o riesgo , evaluación de los efectos y severidad, identificando los puntos críticos, estableciendo medidas de control para reducir sus efectos, la vigilancia de los productos críticos mediante limites de tolerancia y tomar las acciones correctivas si hubiera alguna desviación.
Todas las acciones hacen uso de registros donde quedan inscritas las acciones tomadas, de acuerdo con las frecuencias establecidas en el plan ARIPCC.
El CODEX alimentario, define al sistema ARIPCC como un enfoque sistemático de base científica que permite identificar riesgos específicos y medidas para su control, con el fin de asegurar la inocuidad de los alimentos además de ser un instrumento para evaluar los riesgos y establecer sistemas de control que se orienten hacia la prevención en lugar de basarse en el análisis del producto final.
Finalmente, otra definición igualmente válida es la siguiente: es una estrategia de PREVENCION para controlar todos los factores que afectan la seguridad y calidad de los alimentases decir, es una estrategia de aseguramiento de calidad preventiva dirigidas a todas las áreas de contaminación, sobrevivencia y crecimiento de microorganismos.
El sistema es único para cada planta de procesamiento y cada producto. Antes de aplicar el sistema ARIPCC a cualquier sector de la cadena alimentaria, el sector deberá estar funcionando de acuerdo con los "Principios Generales de Higiene de los Alimentos", "Códigos de Practicas" y la "Legislación de la Inocuidad de los Alimentos", o también con las normas de procedimientos operacionales de saneamiento eficientemente estructuradas.
Este sistema, a diferencia del tradicional control de calidad y servicio de inspección que solo analizan el producto final, abarca en el caso pesquero desde que el recurso es capturado en el mar, la forma de manipularlo a bordo, transporte, desembarco, operaciones de procesamiento donde intensifica el sistema, los productos finales y su almacenamiento. No hay que olvidar que la función principal del sistema es su rentabilidad, porque una empresa que no da utilidades no será tal por mucho tiempo.
Es pertinente indicar además, que el sistema ARIPCC comprende también las operaciones de embarque, comercialización y el consumidor final.
Ventajas del ARIPCC
El sistema ARIPCC ofrece varias ventajas en comparación con los procedimientos actuales como por ejemplo:
- Se concentra en evitar el riesgo de contaminación de los alimentos.

- Se basa en principios científicos sólidos.

- Permite mayor eficacia y efectividad en la supervisión gubernamental, principalmente porque a través del registro los inspectores pueden evaluar el grado de cumplimiento de las disposiciones sobre inocuidad de los alimento durante un periodo de tiempo, no si implemente en un ida determinado.
- Asigna, como es debido, a la industria de elaboración y a los distribuidores la responsabilidad de la inocuidad de los alimentos.
- Ayuda a la industria alimentaria a competir más eficazmente en el mercado mundial.
Sistema ARIPCC
El concepto del análisis de riesgos e identificación y control de puntos críticos (ARIPCC) supone un planteamiento sistemático para la identificación, valoración y control de los riesgos. Fue presentado por primera vez de forma concisa en la National Conference on Food Protection de 1971 (APHA, 1972).
El sistema ofrece un planteamiento racional para el control de los riesgos microbiológicos en los alimentos, evita las múltiples debilidades inherentes al enfoque de la inspección y los inconvenientes que presenta la confianza en el análisis microbiológico. Al centrar el interés sobre aquellos factores que influyen directamente en la inocuidad microbiológica y en la calidad de un alimento, elimina el empleo inútil de recursos en consideraciones extrañas y superfluas.


En consecuencia resultan más favorables las relaciones coste/beneficio. Al dirigir directamente la atención al control de los factores clave que intervienen en la sanidad y en la calidad en toda la cadena alimentaria, los inspectores gubernamentales, el productor, el fabricante y el usuario final del alimento pueden estar seguros que se alcanzan y se mantienen los niveles deseados de sanidad y de calidad. La economía constituye una ventaja adicional para la administración.
Si se determina que un alimento sea producido, transformado y utilizado de acuerdo con el sistema ARIPCC, existe un elevado grado de seguridad sobre la inocuidad microbiológica y su calidad. Los esfuerzos de la administración pueden dirigirse entonces hacia otros artículos u operaciones sobre las que no se ejerce un control adecuado. El sistema es aplicable a todos los eslabones de la cadena alimentaria, desde la producción, procesado, transporte y comercialización hasta la utilización final en los establecimientos dedicados a la alimentación o en los propios hogares.
El sistema ARIPCC comprende las siguientes etapas secuenciales:
1- Identificación de los riesgos o peligros y valoración de su gravedad y la probabilidad de su presentación (análisis de riesgo), asociados con la producción, obtención o recolección, procesado/manufactura, distribución, comercialización, preparación y/o utilización de alimentos crudos o de productos transformados.
Riesgos o peligros ("hazard") representa la contaminación inaceptable, el crecimiento inaceptable y/o la supervivencia inaceptable de microorganismos que influyen en la inocuidad o en la alteración, y/o la producción o persistencia inaceptable en los alimentos de productos derivados del metabolismo microbiano (por ej.,toxinas,enzimas).
Gravedad ("severity") , es la magnitud del riesgo o peligro.
Riesgo ("risk") es una estimación de la probabilidad de que exista un peligro o riesgo.
Se identifican dos tipos de PCC (puntos críticos de control):
2- Determinación de los puntos críticos de control, en los que pueden ser controlados los riesgos o peligros identificados.
Un PCC es un lugar, una práctica, un procedimiento, o proceso en el que puede ejercerse control sobre uno o más factores, que si son controlados, podrían reducirse al mínimo o prevenirse un peligro o riesgo. Se identifican dos tipos de PCC:
PCC1, que asegurará el control de un riesgo o peligro.
PCC2, que reducirá al mínimo, aunque no asegurará el control de un riesgo o peligro.
3- Especificación de los criterios que indican si una operación está bajo control en un determinado PCC.
Criterios ("criteria") son los límites especificados de características de naturaleza física (por ej., tiempo o temperatura), química (por ej., sal o ácido acético) o biológica (por ej., sensorial o microbiológica).
4- Establecimiento y aplicación de procedimientos para comprobar que cada PCC a controlar funciona correctamente.
Comprobación, vigilancia o monitorización ("monitoring") es averiguar que un procedimiento de procesado o de manipulación en cada PCC se lleva a cabo correctamente y se halla bajo control. Supone la observación sistemática, la medición y/o el registro de los factores significativos necesarios para el control. Los procedimientos de comprobación o vigilancia seleccionados deben permitir que se tomen acciones para rectificar una situación que está fuera de control, bien antes de iniciar, o durante el desarrollo de una operación en un proceso.
5- Aplicar la acción correctora que sea necesaria cuando los resultados de la comprobación indiquen que un determinado PCC no se encuentra bajo control.
6- Verificación o confirmación, es decir, el empleo de información suplementaria para asegurar que funciona correctamente el sistema ARIPCC o HACCP.
7- Realizar la Documentación, respectiva de cada pauta realizada en cada etapa del proceso

Aplicación del sistema ARIPCC
La primera etapa en la aplicación del sistema ARIPCC a una operación de fabricación de alimentos consiste en identificar y cuantificar los riesgos microbiológicos asociados con la misma y la posibilidad de su presentación. Esto impondrá una valoración de los riesgos asociados con las materias primas usadas, con las fases aplicadas en el procesado, así como las condiciones de envasado y almacenamiento, y con el uso que se pretende dar al producto (incluyendo una investigación sobre alguna información epidemiológica).
Dicha valoración requerirá una revisión detallada para comprobar todas las especificaciones disponibles y principalmente para obtener detalles sobre el desarrollo actual del proceso de elaboración, incluyendo detalles técnicos del equipo utilizado, métodos de trabajo aplicados, condiciones ambientales existentes en las instalaciones así como detalles completos sobre manipulación y almacenamiento de materias primas, productos intermedios y finales.
Dicha revisión será realizada preferentemente por un microbiólogo de los alimentos trabajando en colaboración con un ingeniero de procesos o un especialista en higiene e impondrá la recogida de datos físicos y químicos con importancia para la multiplicación o supervivencia de los microorganismos (por ej., tiempo/temperatura, pH) así como datos microbiológicos para identificar la situación y fuentes de contaminación del producto.
Tales datos serán reunidos en forma de un organigrama o diagrama de flujo detallado de la operación indicando los procedimientos y equipos usados en cada etapa. Esto constituye una base para un análisis detallado de los riesgos de la operación.
El organigrama permitirá identificar y cuantificar cualquier aspecto relativo a un riesgo (gravedad y frecuencia de presentación) en cada etapa de la operación y permitirá relacionarlo con las etapas anteriores y posteriores que pueden mitigar o agravar el nivel del riesgo. Este análisis sistemático de riesgo es preferible realizarlo mediante un procedimiento que permita aplicar objetivamente un planteamiento multidisciplinario de una operación.
El análisis de riesgos proporciona una graduación de los riesgos según su importancia y va seguido de la identificación de los puntos críticos de control más apropiados para controlar dichos riesgos en la operación de fabricación de alimentos sometida a valoración. La etapa final en la aplicación del sistema ARIPCC consiste en la selección de los requisitos de comprobación y control en base a su utilidad y posibilidad de aplicación.
Ejemplo: ARIPCC al proceso de empaque de mango con tratamiento hidrotérmico
Riesgos microbiológicos del mango
La fruta, por naturaleza, no está contaminada por microorganismos patógenos. La contaminación comienza en la huerta, donde se encuentra la fruta antes de ser cosechada. Existe una gran variedad de mecanismos causantes de la contaminación, dentro de éstos se encuentran los siguientes:
- Agua de riego contaminada.- Malas prácticas de abono con productos que no provienen de una composta.- Malas prácticas de cosecha, en las que se utiliza material sucio y contaminante.- Malas prácticas de higiene de las personas que manejan la fruta en la huerta y en el empaque.- Contaminación cruzada por lugares aledaños con malas prácticas agrícolas y de higiene.
El equipo ARIPCC que se formó para este trabajo se integró por propietarios, gerentes o jefes de empaque, supervisores, empacadoras y encargados de limpieza, además de incluir a personas conocedoras de sistemas de aseguramiento de calidad y de ARICPC
Las exigencias de los consumidores han cambiado radicalmente, hoy requieren alimentos más frescos, más sanos, con menos tratamientos y mayor seguridad. Los Gobiernos y las cadenas distribuidoras de grutas y hortalizas han establecido normas de calidad más exigentes para los alimentos que se producen localmente o se importan a los Estados Unidos.
En México se observa un elevado crecimiento en las exportaciones de frutas y hortalizas a los países desarrollados, particularmente a Estados Unidos. Lo que representa un gran número de fuentes de trabajo para lo habitantes del campo del Pacífico mexicano y en consecuencia una importante fuente de divisas para nuestro país.
Debido a las exigencias de los consumidores, de las cadenas distribuidoras de frutas y hortalizas, y de los Gobiernos de los países importadores de estas, la forma de trabajo de las impresas empacadoras en general y en particular las de mango que usan tratamiento hidrotérmico deben cambiar. Hoy se requiere que estas cuenten con personal que tenga la capacidad para implantar y administrar sistemas de aseguramiento de calidad que además de velar por las cualidades extrínsecas del mango, como son color, grado de madurez, golpes, sabor, tamaño y presentación, se incluyan las intrínsecas como es la inocuidad del fruto para minimizar los riesgos de la salud del consumidor final.
Los puntos críticos identificados son:
1. Presencia y concentración de pesticidas en el mango al ingresar a la empacadora.2. Presencia de bacterias patógenas en la tina de lavado3. Presencia de bacterias patógenas en la tina de hidrotérmico.4. Presencia de bacterias patógenas en la tina de hidroenfriado.
Para cada uno de ellos, se proporciona una "CARTA DE CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS" en donde se especifican los parámetros a controlar, el método y frecuencia de monitoreo, los límites permitidos, las acciones correctivas en caso de desviación y un conjunto de formatos de registro para demostrar el control de los puntos críticos.
Además se establece una guía para evaluar la eficacia del sistema. Esta fía sirve tanto para auditores externos como para auditores internos. En ella se indican los documentos que debe revisarse para verificar que el sistema se esta llevando a cavo, y se recomienda un evaluación del producto final para determinar de manera objetiva que los puntos críticos ha sido correctamente identificados y se encuentran controlados.
Es necesario señalar que cada empresa empacadora debe adaptar esta manual a sus condiciones particulares, por ejemplo, se recomienda un determinada concentración de germicida e intervalos de monitoreo para cada una de las diferentes tinas, esta cantidades provienen de estimaciones basadas en la observación de las condiciones generales de las empacadoras visitadas, Por lo tanto, en este caso cada empacadora debe evaluar a través de curvas de agotamiento de germicida, el rango de operación y el intervalo del monitoreo optimo.
Como en todo sistema de aseguramiento de calidad es necesario que la cultura de calidad y el compromiso de los integrantes de la organización se incremente. Para implantar un sistema de "Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos" es indispensable que se cumpla con estos dos requisitos ya que de ellos depende que el número de puntos críticos aumente o disminuya.
1. Compromiso asumido por el propietario del empaque, el gerente, el jefe y los supervisores.2. Grado de avance en la implantación de las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), Buenas Prácticas de Manufactura (BPA), Procedimientos Estándar de Sanitización.
Ahora los empacadores de Mango de exportación que usan tratamiento hidrótérmico cuentan con un documento que los va a ayudar a incrementar su cultura en sistemas de aseguramiento de calidad para que además de obtener mangos de gran color, sabor, olor, tamaño, madurez y sin golpes, puedan garantizar a los consumidores que el mango mexicano no representa un riesgo para las salud.

BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA (BPM)

Introducción

Una empresa que aspire a competir en los mercados de hoy, deberá tener como objetivo primordial la búsqueda y aplicación de un sistema de aseguramiento de la calidad de sus productos.

Contar con ese sistema, no implica únicamente la obtención de un certificado de registro de calidad, sino que a su vez, forma parte de una filosofía de trabajo que aspire a que la calidad sea un elemento presente en todas sus actividades, en todos sus ámbitos y sea un modo de trabajo y una herramienta indispensable para mantenerse competitiva.

En otras palabras, la búsqueda de la calidad, implica aspirar a una excelencia empresarial. La gestión de calidad de una empresa está basada en primer lugar, en las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), que asimismo son el punto de partida para la implementación de otros sistemas de aseguramiento de calidad, como el sistema de Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos (ARIPCC ó HACCP) y las Normas de la Serie ISO 9000, como modelos para el aseguramiento de la calidad Estos procesos, interrelacionados entre si, son los que aseguran tener bajo control la totalidad del proceso productivo: ingreso de las materias primas, documentación, proceso de elaboración, almacenamiento, transporte y distribución.

Conceptos de BPM

Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) (GMP, de la expresión en inglés: Good Manufacturing Practices) son prácticas entendidas como mejores y aceptadas que rigen sobre varios aspectos de la manufactura, ensamblado, fabricación y otras áreas prácticas y diversas industrias como en la farmacéutica y en la industria alimenticia, que en esta última, se puede referir a la higiene recomendada para que el manejo de alimentos garantice la obtención de productos inocuos.
Pueden ser implementadas en la industria de la alimentación. El objetivo central es la obtención de productos seguros para el consumo humano. Los ejes principales del BPM, son las metodologías utilizadas para la manipulación de alimentos y la higiene y seguridad de éstos, liberándolos de las enfermedades transmitidas por alimentos (ETA).
El sistema BPF coexiste con otros estándares que interactúan entre sí, por ejemplo el HACCP (Análisis de Riesgo de los Puntos Críticos de Control) y POES (Prácticas Operativas Estandarizadas Sanitarias). Asimismo BPF incorpora el MIP (Manejo Integrado de Plagas), que es el estándar por excelencia en el control de plagas para ejecución en industrias y empresas en general.
Los organismos internacionales que trabajan en el control y aplicación de normas de aseguramiento de la calidad alimentaria (principalmente la Organización Mundial de la Salud) recomiendan la implementación del BPF, HACCP y POES. Asimismo el comercio internacional en general exige estos estándares de calidad como condición a la exportación/importación de alimentos.
La mayoría de los países también regulan la aplicación de las BPF a través de sus organismos de control. Por ejemplo en Estados Unidos hace lo propio la FDA (Food and Drug Administration). En Argentina, dos instituciones supervisan la aplicación de GMP en forma directa o indirecta: ANMAT (Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica) y SENASA (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria).
Las BPF tienen especificaciones para cada sector o producto. No obstante existe un patrón común que imparte las bases de las buenas prácticas y que es dirigido por la Comisión Codex Alimentarius de la OMS. En la actualidad existen más de ciento cincuenta países miembros de este programa y los documentos del Codex son revisados y ampliados periódicamente.
Los códigos de BPM contemplan todo el proceso alimentario, desde la siembra o cría hasta el despacho al usuario final. Los requerimientos incluyen control de procesos, aseguramiento y metodologías de higiene, control de productos sanos, etcétera.
Normativas de BPM
Normativa Mercosur
La legislación vigente define a las BPM como los procedimientos necesarios para lograr alimentos inocuos, saludables y sanos.
Esta normativa es de aplicación en todos los establecimientos elaboradores de alimentos que comercialicen sus productos en el ámbito del Mercado Común del Sur, y constituyen los procesos exigidos en lo que se refiere a:
Establecimientos:
· Instalaciones - Diseño - Construcción
· Zonas de manipulación de alimentos
· Vestuarios
· Abastecimiento de agua
· Iluminación - Ventilación
· Equipos
Limpieza y Desinfección:
· Productos
· Precauciones
· Aseo del personal
· Higiene durante la elaboración:
· Requisitos de la materia prima
· Prevención de contaminación
· Empleo del agua
· Operaciones de elaborado y envasado
Dirección y Supervisión:
· Juzgar los posibles riesgos
· Vigilancia y supervisión eficaz
· Documentación:
· Requisitos de elaboración, producción y distribución
Almacenamiento y Transporte:
· Impedir contaminación y proliferación de microorganismos
· Vehículos autorizados con temperatura adecuada
Controles de Laboratorio:
1. Métodos analíticos reconocidos

Otras Normativas
SENASA: Para todos los establecimientos donde se faenen animales, o se elaboren, fraccionen o depositen alimentos, el SENASA define y aplica las BPM así como también los Procedimientos Operativos Estandarizados (POES), que describen los métodos de saneamiento diario que deben ser cumplidos por los establecimientos, antes (saneamiento preoperacional) y durante (saneamiento operacional), que impidan la contaminación o alteración de los productos.

SAGPAAplica la Guía de Buenas Prácticas de Higiene y Agrícolas para la Producción de Hortalizas Frescas, que contiene los principios esenciales de higiene para productos hortícolas frescos (cultivo - cosecha), así como su empaque, almacenamiento y transporte.
Estos controles incluyen una evaluación general de los riesgos que potencialmente presentan las actividades de la empresa para la seguridad alimentaria.

CODEX ALIMENTARIUS:Código Internacional recomendado de prácticas - Principios generales de higiene de los alimentos.
Aplicación de las BPM
Un programa BPM aplicado a una industria requiere, al igual que otras normas tales como ISO, la auditoría permanente para verificar el cumplimiento del sistema. Estos controles generalmente están basados en las recomendaciones del Codex Alimentarius y se ejecutan tomando diez aspectos de verificación:
1. Infraestructura edilicia y operacional
2. Materias primas, insumos directos e indirectos
3. Métodos y procedimientos
4. Equipos, utensilios y herramientas
5. Personal (prácticas, capacitación, elementos de protección)
6. Producto terminado
7. Servicios
8. Manejo de residuos
9. Control de plagas
10. Logística, transporte y distribución
Como puede observarse en el punto 9, todo sistema BPM exige un manejo integrado de plagas ajustado a sus estándares. De más está decir que las plagas representan una seria amenaza en cualquier tipo de industria alimentaria. Sin embargo en estas instalaciones más que en ninguna otra es requerido asegurar métodos de control que sean inocuos a los alimentos que se elaboran. Por esta razón, cada planta, sección, línea e instalación en particular debe contar con un plan de control de plagas específico que incluye el MIP, esto es, la interacción entre el profesional (por definición el encargado del control químico o mecánico) y el usuario (el responsable de las medidas correctivas).
Exigencias de las BPM
Que los procesos de fabricación deben encontrarse escritos, definidos y que se revisen sistemáticamente a la luz de la experiencia.
Los equipos estén calificados y los procesos validados.
Que se cuenten con los recursos necesarios para la correcta elaboración de medicamentos:
Personal entrenado y apropiadamente cualificado para controles en proceso.
Instalaciones y espacios adecuados.
Servicios y equipamientos apropiados.
Rótulos, envases y materiales apropiados.
Instrucciones y procedimientos aprobados.
Transporte y depósito apropiados.
Que los procedimientos (SOPs) se redacten en un lenguaje claro e inequívoco, que sean específicamente aplicables a los medios de producción disponibles.
Que se mantengan registros (en forma manual o electrónica) durante la fabricación, para demostrar que todas las operaciones exigidas por los procedimientos definidos han sido en realidad efectuados y que la cantidad y calidad del producto son las previstas, cualquier desviación significativa debe registrarse e investigarse exhaustivamente.
Que los registros referentes a la fabricación y distribución, los cuales permiten conocer la historia completa de un lote (batch record), se mantengan de tal forma que sean completos y accesibles.
Que el almacenamiento y distribución de los productos sean adecuados para reducir al mínimo cualquier riesgo de disminución de la calidad.
Que se establezca un sistema que haga posible el retiro de cualquier producto, sea en la etapa de distribución o de venta.
Que se estudie todo reclamo contra un producto ya comercializado, como también que se investiguen las causas de los defectos de calidad, y se adopten medidas apropiadas con respecto a los productos defectuosos para prevenir que los defectos se repitan.

Beneficios de BPM
Certificando su sistema de gestión de acuerdo a los requisitos GMP traerán los siguientes beneficios a su organización:
1. Aumentar su seguridad alimentaria y su Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria.
2. Demuestra su compromiso de producir/comercializar alimentos seguros
3. Preparar sus sistema de gestión de calidad para la certificación ARIPCC
4. Aumenta la confianza de sus clientes/consumidores
5. Ayuda cuando usted es objeto de inspección por las entidades regulatorias u otros interesados.
Las BPM’s son los requisitos mínimos de procesamiento y de sentido común sanitario aplicables a todos los establecimientos procesadores de alimentos. Muchas compañias de la industria alimentaria han implementado el esquema de certificación BPM para el proceso de alimentos como cimiento sobre el cual han desarrollado e implementado otros sistemas de gestión de calidad y seguridad alimentaria, como son ARIPCC, SQF, 2000cm y/o ISO 9000.
Bibliografía

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Utilización de métodos estadísticos

Capítulo 12. ¿Qué es el control total de calidad? Kaoru Ishikawa

TRES CATEGORIAS POR ORDEN DE DIFICULTAD

Ishikawa divide los métodos estadísticos en tres categorías de acuerdo a su nivel de dificultad:

1. Método estadítico elemental (Las llamadas siete herramientas)

1) Cuadro de Pareto: el principio de pocos vitales, muchos triviales.

2) Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una técnica estadística).

3) Estratificación.

4) Hoja de verificación.

5) Histograma.

6) Diagrama de dispersión (análisis de correlación mediante a determinación de la mediana: en algunos casos, utilización de papel especial de probabilidad binomial).

7) Gráficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart).

Estas son las siete herramientas indispensables para el control de calidad, usadas actualmente por presidentes de empresas, miembros de la junta, gerentes intermedios, supervisores y trabajadores de línea. Estas herramientas también se emplean en diversas divisiones, no solo en la manufactura sino también en las de planeación, diseño, mercadeo, compras y tecnología. Hasta un 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con estas herramientas, que a veces se comparan con las siete herramientas de Benkei, el guerrero del siglo doce. Si una persona no se adiesta en el manejo de estas sencilals y elementales herramientas, no se puede aspirar a un dominio de los métodos más difíciles.

Junto con estas herramientas, los trabajadores deben adiestrarse en los siguientes punto básicos:

1. El concepto de calidad- respeto por los consumidores, convencimiento de que el proceso siguiente es un cliente, y sentido de la garantía de calidad.

2. Principios y medios de ejecición relacionados con administración y mejoramiento - círculos de control, el círculo PHVA, y la historia de CC.

3. Un modo de pensar estadístico - los datos tienen su propia distribución y son dispersos.

2. Método estadístico intermedio

Esto incluye lo siguiente:

1) Teoría del muestreo.

2) Inspección estadística por muestreo.

3) Diversos métodos de realizar estimacinoes y pruebas estadísticas.

4) Métodos de utilización de pruebas sensoriales.

5) Métodos de diseñar experimentos.

Este método se enseña a los ingenieros y a los miembros de la división de promoción de CC. Ha tenido mucho éxito en el Japón.

3. Método estadístico avanzado (con computadoras)

Esto incluye lo siguiente:

1) Métodos avanzados de diseñar experimentos.

2) Analisis multivariables.

3) Diversos métodos de investigación de operaciones.

Solo muy pocos ingenieros y técnicos se adiestrarán en los métodos estadísticos avanzados, a fin de emplearse en análisis de procesos y de calidad muy complejos.

PROBLEMAS RELATIVOS A LA UTILIZACIÓN DE MÉTODOS

ESTADÍSTICOS EN LAS INDUSTRIAS

En la promoción del control de calidad estadístico hemos adoptado el lema: "Hablemos con datos" (utilicemos métodos estadísticos). Pero a pesar de sus esfuerzos, todavía quedan problemas por resolver, como:

1. Datos falsos y dats que nos concuerdan con los hechos

Hay dos casos en que los datos y los hechos no concuerdan. Primero, cuando los datos se crean artificialmente o se adulteran. Segundo, cuando se producen datos erróneos, debido a ignoracia de los métodos estadísticos.

2. Métodos deficeintes de reunir datos

En las industrias químicas y metalúrgicas la distorción de datos era frecuente. Esto se debía a que los métodos existentes de muestreo, división, medición y análisis eran indadecuados.

3. Transcripción errada de los datos y cálculos equivocados

Los errores debidos a equivocaciones elementales son muy frecuentes. Por fortuna, los expertos en estadística pueden descubrirlos con facilidad.

4. Valores anormales

Los datos relativos a la sociedad en general y a la industria suelen ser impuros porque contienen valores anómalos. Hay casos en que los datos contienen valores anormales que realmente existen. Si se deben o no utilizar tales datos son cuestiones por deteminar.

5. Fortaleza

A veces los datos reales no concuerdan con la distribución normal, además de que contienen valores anómalos.Las siete herramientas son fuertes y se pueden usar en cualquier situación.

6. Método de aplicación equivocado

Los inexpertos suelen cometer errores al utilizar métodos estadísticos analíticos. El trabajo de los principiantes deberá ser vigilado por especialistas veteranos.

ANALISIS ESTADÍSTICOS

En las industrias se emplean principalmente métodos estadísticos para el análisis. En éste hay dos categorías importantes: el anáisis de calidad y el de procesos.

En análisis de calidad es el que , con ayuda de datos y métodos estadísticos, determina la relación entre las características de calidad reales y las sustitutas.

En análisis de procesos es el que aclara la relación entre los factores causales y los efectos tales como calidad, costo, productividad, etc. cuando se está efectuando control de procesos. Este control busca descubrir las causas que impiden el funcionamiento suave del proceso manufacturero. Un 95% de los análisis de procesos se puden realizar utilizando las siete herrramientas.

CONTROL ESTADÍSTICO

Un problema que siempre se presenta es cómo verificar los resultados. Normalmente si las cosas van bien no es necesaria la verificación. Sin embargo, cuando hay situaciones desusadas, se aplicará la ley de excepción y será preciso verificar todas las medidas de control, para poder tener elementos de juicio.

Ahora bien, es necesario recordar que la causas que pueden afectar los procesos fabrilesy cualquier otro tipo de trabajo son ilimitadas; por esto, los efectos serán diversos.

Las herramientas más útiles para este fin son los tres cuadros de control sigma inventados por el Dr. W. A. Shewart.

METODOS ESTADÍSTICOS Y PROGRESO TECNOLÓGICO

El uso de método estadísticos, incluyendo los más refinados, han echado profundas raíces en Japón, mas no por ello se deben olvidar las siete herramientas sencillas: la persona que no las domine no puede aspirar a utilizar las más refinadas. El progreso en cuando a productividad no puede separarse del empleo de los método estadísticos. Por medio de éstos fue como se mejoró el nivel de calidad, se aumentó la confiabilidad y se bajaron los costos. La clave ha sido el pertinaz empleo del análisis de procesos y el análisis de calidad. Ishikawa no ve diferencia alguna entre la tecnología de ingeniería y la técnica de administración. Es preciso utilizar toda tecnología disponible para mejorar la calidad y la eficiencia.

Justo a tiempo (JAT)

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, através de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, através de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr através de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y complementada con información del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management (Gestión de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.

2. Reseña Histórica

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.
Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniédo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".
En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"
Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos,

3. Concepto

"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:- Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.- Nada de existencias de seguridad.- Ningún tiempo de producción en exceso.- Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:- Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma- Genera mayores costos de almacenaje- Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.

4. Elementos de la filosofía JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
a. La filosofía JAT en sí mismab. Calidad en la fuentec. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinasf. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.g. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Las cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere de el compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción

5. Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.a. Reduce el tiempo de producción.b. Aumenta la productividad.c. Reduce el costo de calidad.d. Reduce los precios de material comprado.e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).f. Reduce tiempo de alistamiento.g. Reducción de espacios.h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.k. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue :

1. Producción o procesos de producción.a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.d. Utilizar órdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
Niveles de inventario reducidosa. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan deacuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.
Mejoramiento del control de calidada. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.
Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.
Flexibilidad del producto.La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.
Responsabilidad en la distribución.Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.
Utilización de los activos.a. Reducir la inversión de capital.Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.
Utilización del personala. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.
Minimización de los costes :a. Reducir el inventario.b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

Reingeniería

HISTORIA DE LA REINGENIERIA

En funcionamiento de las empresas actuales es el producto de la evolución del proceso promovido por Adam Smith e ideado Frederick Taylor considerado el padre de la ingeniería industrial. Básicamente Michael Hammer, autor que acuñó en los 80’ la idea de "reingeniería" definida como: "Cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drástica"

Hammer presenta a los procesos como los factores a partir de los cuales una organización puede integrar todos sus componentes humanos y tecnológicos para funcionar como un sistema coherente y rentable. La organización centrada en procesos, de tareas aisladas a procesos, de empleados a profesionales, de la teoría a la acción, de departamentos a funciones integradas.

Entre Julio y Agosto de 1990, esencialmente Michael Hammer publicó en inglés en el articulo Trabajo de Reingeniería: No automatice, arrase" descartó la antigua noción de:
-“si no esta roto no lo arregle”
-“hagamos que sea lo mejor del mundo”

La visión de Hammer en su artículo menciona a la reingeniería como un proceso de diseño o rediseño orientado hacia toda la compañía basado en el uso eficiente de la tecnología de la información para eliminar el clásico intercambio entre la descentralización (mejor servicio) y la centralización (economía de escala ).

DEFINICION FORMAL

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga.

- Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo
- reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente.
- El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
- Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.
Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

DEFINICION
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como:
- Costos
- Calidad
- Servicio y rapidez

Benchmarking

Origen y antecedentes.

La historia del benchmarking, como se conoce hoy, es relativamente breve. En 1982, durante una reunión en Rochester, Nueva York se juntaron varios especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox (División de Productos Empresariales y Sistemas), en dicho evento se escucho por primera vez la expresión benchmarking competitivo, donde se discutía la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros. La mayoría, estaba impresionado con el proceso seguido para identificar mediciones claves, recopilar información sobre otras empresas y presentar los hallazgos en un contexto especialmente interesante. El benchmarking era un proceso que se podía utilizar para entender no solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o no, grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional. La clave es separar o aislar medidas comunes en funciones similares (por ejemplo, manufactura, ingeniería marketing, finanzas) y comparar las prácticas de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como líderes o innovadoras en esa función específica comercial. La idea de estudiar las prácticas comerciales de otras empresas no sorprendió absolutamente a nadie, lo que generó reacciones en la gente fue el hecho de que la investigación se realizara en esa forma extensa y sistemática.

Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros por medio de clientes, proveedores, artículos escritos por personal de la empresa y contactos en asociaciones profesionales. Otras compañías, como GTE (General Telephone & Electronics Corporation), comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy.

Dos eventos de significación fueron los que motivaron el cambio. Uno de ellos fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual en los Estados Unidos, ley pública 100-107, fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad. Los criterios para su otorgamiento constan de siete categorías, cada una de las cuales incluye áreas específicas que identifican actividades y procesos clave de calidad, y que son recomendadas por el comité de adjudicaciones. Un hecho que impulsó el Premio Baldrige fue el de las comparaciones externas. A los usuarios de estos criterios los animan a considerar la naturaleza y la eficacia de sus prácticas y resultados de calidad en relación con los de otras organizaciones que son consideradas simplemente como “las mejores en su clase” o de “clase mundial”.

Cuando se publicaron en 1991, la solicitud y las pautas para el premio, se hizo una importante adicionó al léxico de Baldrige. En la categoría de información y análisis el artículo se tituló “Comparaciones competitivas y benchmarks”. El énfasis en los procesos y los resultados comparados estimuló un interés sin precedentes en el benchmarking.

El otro evento significativo había tenido lugar dos años antes, en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística escribió el libro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Fue el libro de Camp la primera descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio general, convertido pronto en bestseller entre quienes tenían la responsabilidad de investigar y ejecutar el benchmarking en sus organizaciones. La publicación del libro de Camp no podría haber sido más oportuna, pues en 1989, Xerox fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige. Por lo tanto, como era de esperarse de los ganadores del premio, Xerox fue asediada para que diera información acerca de sus procesos de calidad y sus prácticas.

Concepto.

Definir benchmarking podría parecer difícil, ya que como vocablo le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan sólo aislar o irritar a esas mismas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso. Esas organizaciones ya tienen sus propias definiciones, y podrían no estar de acuerdo con otras. Por otra parte, las que son nuevas en materia de benchmarking podrían tomar nota de una nueva definición de benchmarking, y al compararla con otras definiciones en el mercado, adaptarla a sus propios propósitos.

En 1991, Michael Spendolini, en su obra “Benchmarking” hizo un sondeo de varias organizaciones que eran conocidas como practicantes de de procesos formales de benchmarking, y cuyos resultados habían sido satisfactorios, y se dio cuenta que cada definición era distinta pero con una misma esencia es por eso que realizo el siguiente menú que nos muestra un juego de palabras que nos permite reconstruir nuestras propias definiciones y adecuarlas a nuestra conveniencia:

Spandolini define Benchmarking como: Un proceso (1) sistemático (2) y continuo (3) para evaluar (4) los productos (5), servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son reconocidas (7) como representantes de las mejores prácticas (8), con el propósito de realizar mejoras organizacionales (9).

El número representa la opción que Spendolini eligió del menú de benchmarking. El modelo de benchmarking puede ser aplicado a cualquier tipo de organización, grande o pequeña, manufacturera o de servicios, pública o privada, incluso doméstica o internacional.

Con la aparición de benchmarking, el enfoque se extendió más allá del campo del producto o servicio terminado para concentrarse extensamente en los aspectos del proceso. El énfasis ya no fue solamente en qué producían los demás sino también en cómo el producto o servicio se diseñaba, se fabricaba, se comercializaba y se proporcionaba.

Tipos de benchmarking

Existen varios tipos de actividades de benchmarking, cada uno de los cuales se define como “objetivo” u “objeto” de la actividad de benchmarking.

Benchmarking interno.

Comienza por casa, por analizar primero a la propia empresa. Se da por sentado que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares del desarrollo interno de una organización. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores prácticas comerciales internas y transferir luego esa información a otras partes de la organización.
Muchas empresas recomiendan, y prácticamente exigen, que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con total comprensión de los propios trabajos internos antes de aventurarse en el mundo exterior. Este conocimiento interno se convierte en la base de todas las subsiguientes investigaciones y medidas en que participan socios del benchmarking externos. También sirve para animar a los empleados a comunicarse entre sí, superando las barreras organizacionales (actividad que no es tan común como puede pensarse cuando se trata de organizaciones grandes y diversificadas). En muchos casos el benchmarking ha sido de gran ayuda para superar fronteras que dividen las organizaciones al estimular las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.

Benchmarking competitivo.

El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos, los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organización. El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de organización en el mercado. En muchos casos, las prácticas comerciales de la competencia no representan el mejor desempeño o las mejores prácticas. Sin embargo, la información es muy valiosa porque las prácticas de la competencia afectan a las percepciones de los clientes, los proveedores, los accionistas y los clientes potenciales.
Una ventaja del benchmarking es que se intercambian información acerca de los estudios realizados a su empresa. Este tipo de intercambio de información es un lugar común en muchas industrias; pero, obviamente, se aplican las reglas básicas relativas a información delicada o sobre patentes.
En algunos casos, los competidores pueden unir fuerzas para participar en proyectos conjuntos de benchmarking en áreas que no haya patentes. Estos esfuerzos pueden incluir investigaciones por fuera de la industria del grupo, y generalmente incluyen compartir información entre ellos. Estos tipos de proyectos suelen ser iniciados o patrocinados por un grupo de la industria, o un consorcio que estimula la participación de información en beneficio mutuo de sus miembros constituyentes. Un ejemplo lo constituye el grupo SEMATECH, un consorcio de catorce productores de semiconductores, entre los cuales había compañías como DEC, Hewlett-Packard, Intel, IBM, Motorola y Texas Instruments. Las compañías de este grupo han compartido cantidades enormes de información entre ellas, en el campo de prácticas de administración de calidad total.
Los tradicionales estereotipos, según los cuales los competidores no son dignos de confianza, o son enemigos, obstaculizan las comunicaciones básicas entre los competidores. Uno debe aceptar el concepto fundamental de que benchmarking no es lo mismo que hacer el análisis tradicional de la competencia. Se debe abordar a los socios que forman el benchmarking con sinceridad y franqueza, sin agendas ocultas. Debe presentarse sus propósitos y sus métodos para que los consideren antes de pedirles formalmente que participen.

Benchmarking funcional (genérico)

Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, etc.
Otro término que suele usarse para describir esta clase de benchmarking es genérico. La palabra genérico indica “sin marca”, que está de acuerdo con la idea de que este benchmarking se enfoca más en los procesos excelentes de trabajo que en las prácticas comerciales de una organización o industria particular.

EL MODELO DEL PROCESO DE BENCHMARKING DE CINCO ETAPAS

Primera etapa: determinar a qué se le va a hacer benchmarking

¿Quién es el cliente para la información de benchmarking? Cliente en este contexto significa usuario. Uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de benchmarking. Estos problemas son muy comunes porque:
1. La prisa produce despilfarro en benchmarking. En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas claves del benchmarking. El resultado como tal es una mala planificación y ejecución del esfuerzo del benchmarking.
2. El objetivo es demasiado grande. Los informes son extensos, no se leen completos.
Definir quienes son los clientes para la información de benchmarking. Este paso es el más importante porque el cliente identifica las necesidades específicas de información, el cliente establece el límite de tiempo para concluir la investigación de benchmarking y con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del benchmarking.
Determinar las necesidades de información: Las necesidades de información de los clientes de benchmarking deben ser explícitamente definidas antes de iniciar el proceso. La clave aquí es la especialidad. Personas con experiencia en el tema afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.
El diagnóstico del cliente: Este diagnóstico del cliente debe ser la actividad guía en la primera etapa del proceso. En primer lugar; hay que asegurarse que los individuos comprometidos con el proceso han entendido claramente las necesidades de los clientes para la actividad de benchmarking. En segundo lugar, este proceso revela con frecuencia asuntos importantes que el cliente no puede haber considerado. En tercer lugar, estas entrevistas formalizan los requerimientos del cliente.
Identificar los factores de éxito. (FCE). Factores que producen mayor impacto en la organización y son importantes conocerlos antes de tomar alguna decisión, esto se debe hacer con ayuda de los empleados.

Segunda etapa: formar un equipo de benchmarking

Si se va a establecer un proceso de benchmarking organizado y estructurado se debe tener en cuenta qué y cuántas personas van a llevar a cabo esta actividad y así poder aprovechar experiencias del grupo, las afiliaciones profesionales y los intereses individuales.
Es necesario formar equipos gracias a la cantidad de trabajo que hay que realizar, también porque un grupo de empleados pueden designarse a sí mismos como el cliente primario (o usuario) de la información de benchmarking, convirtiéndose en beneficiarios de este proceso.
En el benchmarking, la sola cantidad de trabajo justifica la participación de un equipo. Diferentes perspectivas, habilidades especiales, variedad de relaciones comerciales, de ubicaciones, son dimensiones que cada miembro del equipo debe aportar al proceso de benchmarking.
Tipos de quipos de benchmarking: de acuerdo con sus estructuras y a quién deben rendir cuentas:
Grupos Funcionales de trabajo: no necesita obtener aprobaciones externas para proceder.
Equipos interfuncionales, equipos interdepartamentales y equipos interorganizacionales: los individuos actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la investigación, el equipo se disuelve.
Equipos ad hoc: está compuesto por cualquier número de empleados, quienes comparten intereses o responsabilidades comunes y deciden que una investigación de benchmarking en un tema específico se justifica. Esta integrado por gerentes o por personal no administrativo (empleados)
¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?
Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organización que fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organización y administración de procesos de benchmarking, capacitación y benchmarking.
Especialistas externos de benchmarking. Son asesores.
Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos del benchmarking.

Tercera etapa: Identificar los socios de benchmarking

El proceso de cualquier empresa para la identificación de las mejores prácticas debe ser así: el grupo de benchmarking identifica las áreas funcionales que se someterán a benchmarking, se identifica un conjunto de recursos para la investigación. Se estudian las fuentes de información y se estudian las organizaciones identificadas y así salen a flote algunas organizaciones y se busca la convergencia o concordancia en las fuentes estudiadas con respecto a las compañías de mejores prácticas, así se usan estas para posterior investigación.
Las compañías de benchmarking experimentadas estudian muchas fuentes para buscar un nivel de convergencia de opinión. Entre más fuentes estudien y más concordancia tengan representarán las mejores prácticas.
Lo que la gente más teme al enfrentar el proceso de benchmarking es ir a hablar con otra gente y más cuando es el competidor. Mucha gente no está de acuerdo con la fraternización con la competencia, lo que puede llevar a defender una posición contraria al empleo de los procesos de benchmarking.
¿Por qué cooperan los empleados de las otras compañías en dar información?
Afiliación profesional: generalmente se hace entre colegas, que pueden ya haberse conocido anteriormente en conferencias o que pertenecen a la misma asociación o redes profesionales.
Curiosidad: es muy interesante por su naturaleza, hay una natural curiosidad por saber que están haciendo las otras organizaciones.
La oportunidad de aprender algo: hay un elemento de aprendizaje profesional y personal que puede tener lugar como parte del proceso de benchmarking o de confirmar creencias.
Reciprocidad: generalmente suelen acceder a dar información si creen que pueden recibir algo a cambio de infamación de igual forma, como un ejemplar del informe de benchmarking que se va a producir.
Cortesía: Cooperan por un sentido de cortesía personal y profesional.
El proceso de benchmarking brinda una excelente oportunidad para aprender de las compañías de mejores prácticas. En la mayoría de los casos, esas compañías cooperarán con usted en sus esfuerzos de benchmarking, particularmente si usted las aborda en una forma organizada y profesional. Una falla en el esfuerzo del benchmarking es no aprovechar las oportunidades que les ofrecen las compañías excelentes.

Cuarta etapa: Recopilar y analizar la información de benchmarking

Esta cuarta etapa comprende la recopilación y análisis de la información del benchmarking, sabiendo que ya se tiene claro cuáles son las necesidades y los clientes, los factores críticos de éxito y ya se seleccionó y capacitó a los miembros y socios del equipo de benchmarking.

Si las etapas de planificación y preparación del proceso no se hacen correctamente, este proceso de recopilar y analizar la información puede ser improductivo.
Recopilación de la información
· Entrevistas Telefónicas: bajos costos, fáciles de implementar. Tardan mucho tiempo, las personas no gastan mucho tiempo en el teléfono.
· Entrevistas Personales o Visitas de Campo producen buena cantidad de información pero son costosas, consumen mucho tiempo.
· Encuestas fáciles de estructurar, muy económicas, fácil de analizar pero son impersonales, deben ser cortas.
· Publicaciones en Medios de Comunicación fácil aplicación, poco costosa, acceso público y grandes cantidades de información, consume mucho tiempo, traducir el material extranjero.
· Investigación de archivos: fácil recopilación, poco costosa pero hacen falta datos, gasta mucho tiempo.
Además, existen algunos factores que determinan los métodos para recopilar esta información según algunas empresas expertas: limitación del tiempo y recursos, experiencia y filosofía.
Organización de la información
Es importante organizar la información recopilada con el fin de que sea útil. Para ello hay que generar una estrategia de organización desde antes de comenzar a recopilar la información. Las siguientes recomendaciones ayudaran a planificar estas actividades:
Haga un bosquejo de lo que se quiere lograr.
Lleve a cabo una matriz de información para identificar la información.
Analice por fases.
Resuma datos.
Análisis de la información
El próximo paso es analizar la información: verificar si la información es correcta o errónea, identificar patrones, identificar omisiones y desplazamientos (detectar si faltan datos o hay datos que no sirven), detectar la información fuera de lugar y sacar conclusiones (la meta es entender cómo piensan las organizaciones y cómo manejan los negocios).

Quinta etapa: Actuar

El objetivo primario del Bechmarking es ponerse en acción. Esta etapa es considerada la más fácil de todas. Sabemos que el Benchmarking es un proceso de investigación, pero más que todo este proceso, el benchmarking es un estímulo y apoyo para el cambio.
Hay varias clases de acciones básicas de actividades que tienen lugar en esta eta, las cuales son:
Producir un informe de benchmarking: Después de completar el análisis básico se hace un informe. Este informe debe servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking, de resumen de toda la información recopilada, y debe servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la organización.
Presentación de resultados a los clientes del Benchmarking: el equipo de Benchmarking puede presentarse a la reunión todo el grupo, un grupo seleccionado o enviando un vocero. La presentación se le hace a los clientes, ya sea a un grupo de gerentes, grupos de la organización etc. Si es necesario que demás grupos o personas se enteren y no estén presentes en la reunión, esto se debe hacer por medio de cualquier medio de comunicación.
Identificación de posibles mejoras de productos y procesos: estos se basan en los siguientes factores: una de las actividades clave del benchmarking es el mejorar los productos y procesos, dar nuevas ideas, y tentar a los de la organización para que lleven a cabo de inmediato el plan de acción.
Reciclar esfuerzos: mejora del proceso mismo de benchmarking, Mejora continúa del proceso/producto del trabajo.
Visión del proyecto en su totalidad
El diagnóstico de la quinta etapa:
Se produce un informe o resumen.
Los clientes reciben un análisis o informe de la investigación.
El quipo hace el esfuerzo para capitalizar los resultados de: mejora de procesos o productos, oportunidades para aprender, formación de redes funcionales.
El equipo fomenta los esfuerzos por reciclar.
Mejora del proceso mismo de benchmarking.
Mejora continua del proceso y/o producto del trabajo.
Importancia del Benchmarking en las organizaciones.

El posicionamiento del benchmarking varía de una organización a otra; mientra que algunas la comprenden como parte del proceso global de solución de problemas, otras la lo ven como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas las prácticas más modernas del negocio.

Pensando “fuera de caja”

Las organizaciones que empiezan el benchmarking con un propósito claro tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo sin sentido alguno.
Las empresas que han integrado el benchmarking en sus culturas han definido y posicionado el benchmarking en las mentes de cada uno de sus empleados, creando una base lógica para el uso de este proceso con una mentalidad del mismo y de sus beneficios y con la conciencia de que debe usarse en determinadas situaciones.

¿Por qué emplear el benchmarking?

Planeación estratégica.
La planeación estratégica requiere de un amplio conocimiento del mercado, las actividades de la competencia, lo más avanzado en productos y/o servicios, los requerimientos financieros para negociar en un mercado, la base de clientes, etc.
El benchmarking es una herramienta útil para recopilar información en éstas áreas durante el proceso de planificación estratégica, moldeando una estrategia realista e identificando los riesgos de hacer negocios en determinados mercados.

Pronósticos.

La información del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de éste. El benchmarking también proporciona una fuente de información con respecto al giro que pueden estar dando participantes claves en el mercado, las tendencias de desarrollo de productos y servicios, patrones de comportamiento del consumidor, etc.
Los analistas de la industria suelen medir la dirección de los mercados totales basándose en las actividades de unas cuantas empresas. Este procedimiento es utilizado como parte integral en las actividades de pronóstico.

Nuevas Ideas.

Uno de los beneficios primarios de un benchmarking a gran escala es que expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
Por definición, el benchmarking requiere de individuos que establezcan contactos formales fuera de sus organizaciones.
Se ha reconocido al benchmarking como un proceso de experiencia de aprendizaje y su potencial como herramienta para estimulas la transferencia de nuevas ideas, aunque originalmente era una manera de identificar y corregir diferencias entre el desempeño propio y el que se consideraba mejor.

Comparaciones de producto/proceso.

Una práctica común en la actividad del benchmarking involucra la recopilación de información sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta información es utilizada como estándar de comparación para productos o servicios similares.
Así, los productos o procesos de compañías líderes suelen ser analizados por compañías no competidoras que tratan de incorporar dichos elementos de dichos procesos en su propio ambiente.

Fijación de objetivos.

El benchmarking se usa como medio para identificar las mejores prácticas. Pese a que muchas organizaciones no apuntan realmente a lograr los mejores niveles o resultados, si utilizan esa información para establecer objetivos específicos para sus productos o procesos. Ocasionalmente, los estándares establecidos por las compañías líderes definen en una escala el desempeño en relación con las prácticas más avanzadas. Estos objetivos pueden ayudarles a las organizaciones a acelerar sus curvas de desempeño.

Conclusiones

Debe reconocerse que el benchmarking se ha convertido en un proceso que se concentrará en los procesos y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria, por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia el esquema de comparación sólo a nivel interno por el de comparar las propias operaciones con estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellas que tienen la excelencia dentro de la industria.
El benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de reasignarán de la forma más efectiva para apoyar los procesos y obtener la satisfacción de los clientes. Además, el benchmarking debe ser un proceso continuo de la administración, que requiere una actualización constante (la recopilación y selección continua de las mejores prácticas para incorporarlas a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio). Requiere de una metodología estructurada para la obtención de información; sin embargo, debe ser flexible para incorporar formas innovadoras. El benchmarking es una nueva manera de hacer negocios, puesto que obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos y así mismo, brinda un nuevo enfoque administrativo, ya que impulsa a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para que la organización sea competitiva, supeditando el interés individual al colectivo.