Justo a tiempo (JAT)

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, através de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, através de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr através de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y complementada con información del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management (Gestión de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.

2. Reseña Histórica

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.
Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniédo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".
En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"
Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos,

3. Concepto

"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:- Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.- Nada de existencias de seguridad.- Ningún tiempo de producción en exceso.- Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:- Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma- Genera mayores costos de almacenaje- Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.

4. Elementos de la filosofía JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
a. La filosofía JAT en sí mismab. Calidad en la fuentec. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinasf. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.g. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Las cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere de el compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción

5. Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.a. Reduce el tiempo de producción.b. Aumenta la productividad.c. Reduce el costo de calidad.d. Reduce los precios de material comprado.e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).f. Reduce tiempo de alistamiento.g. Reducción de espacios.h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.k. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue :

1. Producción o procesos de producción.a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.d. Utilizar órdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
Niveles de inventario reducidosa. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan deacuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.
Mejoramiento del control de calidada. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.
Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.
Flexibilidad del producto.La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.
Responsabilidad en la distribución.Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.
Utilización de los activos.a. Reducir la inversión de capital.Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.
Utilización del personala. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.
Minimización de los costes :a. Reducir el inventario.b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

Reingeniería

HISTORIA DE LA REINGENIERIA

En funcionamiento de las empresas actuales es el producto de la evolución del proceso promovido por Adam Smith e ideado Frederick Taylor considerado el padre de la ingeniería industrial. Básicamente Michael Hammer, autor que acuñó en los 80’ la idea de "reingeniería" definida como: "Cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drástica"

Hammer presenta a los procesos como los factores a partir de los cuales una organización puede integrar todos sus componentes humanos y tecnológicos para funcionar como un sistema coherente y rentable. La organización centrada en procesos, de tareas aisladas a procesos, de empleados a profesionales, de la teoría a la acción, de departamentos a funciones integradas.

Entre Julio y Agosto de 1990, esencialmente Michael Hammer publicó en inglés en el articulo Trabajo de Reingeniería: No automatice, arrase" descartó la antigua noción de:
-“si no esta roto no lo arregle”
-“hagamos que sea lo mejor del mundo”

La visión de Hammer en su artículo menciona a la reingeniería como un proceso de diseño o rediseño orientado hacia toda la compañía basado en el uso eficiente de la tecnología de la información para eliminar el clásico intercambio entre la descentralización (mejor servicio) y la centralización (economía de escala ).

DEFINICION FORMAL

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga.

- Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo
- reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente.
- El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
- Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.
Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

DEFINICION
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como:
- Costos
- Calidad
- Servicio y rapidez

Benchmarking

Origen y antecedentes.

La historia del benchmarking, como se conoce hoy, es relativamente breve. En 1982, durante una reunión en Rochester, Nueva York se juntaron varios especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox (División de Productos Empresariales y Sistemas), en dicho evento se escucho por primera vez la expresión benchmarking competitivo, donde se discutía la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros. La mayoría, estaba impresionado con el proceso seguido para identificar mediciones claves, recopilar información sobre otras empresas y presentar los hallazgos en un contexto especialmente interesante. El benchmarking era un proceso que se podía utilizar para entender no solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o no, grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional. La clave es separar o aislar medidas comunes en funciones similares (por ejemplo, manufactura, ingeniería marketing, finanzas) y comparar las prácticas de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como líderes o innovadoras en esa función específica comercial. La idea de estudiar las prácticas comerciales de otras empresas no sorprendió absolutamente a nadie, lo que generó reacciones en la gente fue el hecho de que la investigación se realizara en esa forma extensa y sistemática.

Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros por medio de clientes, proveedores, artículos escritos por personal de la empresa y contactos en asociaciones profesionales. Otras compañías, como GTE (General Telephone & Electronics Corporation), comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy.

Dos eventos de significación fueron los que motivaron el cambio. Uno de ellos fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual en los Estados Unidos, ley pública 100-107, fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad. Los criterios para su otorgamiento constan de siete categorías, cada una de las cuales incluye áreas específicas que identifican actividades y procesos clave de calidad, y que son recomendadas por el comité de adjudicaciones. Un hecho que impulsó el Premio Baldrige fue el de las comparaciones externas. A los usuarios de estos criterios los animan a considerar la naturaleza y la eficacia de sus prácticas y resultados de calidad en relación con los de otras organizaciones que son consideradas simplemente como “las mejores en su clase” o de “clase mundial”.

Cuando se publicaron en 1991, la solicitud y las pautas para el premio, se hizo una importante adicionó al léxico de Baldrige. En la categoría de información y análisis el artículo se tituló “Comparaciones competitivas y benchmarks”. El énfasis en los procesos y los resultados comparados estimuló un interés sin precedentes en el benchmarking.

El otro evento significativo había tenido lugar dos años antes, en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística escribió el libro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Fue el libro de Camp la primera descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio general, convertido pronto en bestseller entre quienes tenían la responsabilidad de investigar y ejecutar el benchmarking en sus organizaciones. La publicación del libro de Camp no podría haber sido más oportuna, pues en 1989, Xerox fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige. Por lo tanto, como era de esperarse de los ganadores del premio, Xerox fue asediada para que diera información acerca de sus procesos de calidad y sus prácticas.

Concepto.

Definir benchmarking podría parecer difícil, ya que como vocablo le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan sólo aislar o irritar a esas mismas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso. Esas organizaciones ya tienen sus propias definiciones, y podrían no estar de acuerdo con otras. Por otra parte, las que son nuevas en materia de benchmarking podrían tomar nota de una nueva definición de benchmarking, y al compararla con otras definiciones en el mercado, adaptarla a sus propios propósitos.

En 1991, Michael Spendolini, en su obra “Benchmarking” hizo un sondeo de varias organizaciones que eran conocidas como practicantes de de procesos formales de benchmarking, y cuyos resultados habían sido satisfactorios, y se dio cuenta que cada definición era distinta pero con una misma esencia es por eso que realizo el siguiente menú que nos muestra un juego de palabras que nos permite reconstruir nuestras propias definiciones y adecuarlas a nuestra conveniencia:

Spandolini define Benchmarking como: Un proceso (1) sistemático (2) y continuo (3) para evaluar (4) los productos (5), servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son reconocidas (7) como representantes de las mejores prácticas (8), con el propósito de realizar mejoras organizacionales (9).

El número representa la opción que Spendolini eligió del menú de benchmarking. El modelo de benchmarking puede ser aplicado a cualquier tipo de organización, grande o pequeña, manufacturera o de servicios, pública o privada, incluso doméstica o internacional.

Con la aparición de benchmarking, el enfoque se extendió más allá del campo del producto o servicio terminado para concentrarse extensamente en los aspectos del proceso. El énfasis ya no fue solamente en qué producían los demás sino también en cómo el producto o servicio se diseñaba, se fabricaba, se comercializaba y se proporcionaba.

Tipos de benchmarking

Existen varios tipos de actividades de benchmarking, cada uno de los cuales se define como “objetivo” u “objeto” de la actividad de benchmarking.

Benchmarking interno.

Comienza por casa, por analizar primero a la propia empresa. Se da por sentado que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares del desarrollo interno de una organización. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores prácticas comerciales internas y transferir luego esa información a otras partes de la organización.
Muchas empresas recomiendan, y prácticamente exigen, que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con total comprensión de los propios trabajos internos antes de aventurarse en el mundo exterior. Este conocimiento interno se convierte en la base de todas las subsiguientes investigaciones y medidas en que participan socios del benchmarking externos. También sirve para animar a los empleados a comunicarse entre sí, superando las barreras organizacionales (actividad que no es tan común como puede pensarse cuando se trata de organizaciones grandes y diversificadas). En muchos casos el benchmarking ha sido de gran ayuda para superar fronteras que dividen las organizaciones al estimular las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.

Benchmarking competitivo.

El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos, los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organización. El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de organización en el mercado. En muchos casos, las prácticas comerciales de la competencia no representan el mejor desempeño o las mejores prácticas. Sin embargo, la información es muy valiosa porque las prácticas de la competencia afectan a las percepciones de los clientes, los proveedores, los accionistas y los clientes potenciales.
Una ventaja del benchmarking es que se intercambian información acerca de los estudios realizados a su empresa. Este tipo de intercambio de información es un lugar común en muchas industrias; pero, obviamente, se aplican las reglas básicas relativas a información delicada o sobre patentes.
En algunos casos, los competidores pueden unir fuerzas para participar en proyectos conjuntos de benchmarking en áreas que no haya patentes. Estos esfuerzos pueden incluir investigaciones por fuera de la industria del grupo, y generalmente incluyen compartir información entre ellos. Estos tipos de proyectos suelen ser iniciados o patrocinados por un grupo de la industria, o un consorcio que estimula la participación de información en beneficio mutuo de sus miembros constituyentes. Un ejemplo lo constituye el grupo SEMATECH, un consorcio de catorce productores de semiconductores, entre los cuales había compañías como DEC, Hewlett-Packard, Intel, IBM, Motorola y Texas Instruments. Las compañías de este grupo han compartido cantidades enormes de información entre ellas, en el campo de prácticas de administración de calidad total.
Los tradicionales estereotipos, según los cuales los competidores no son dignos de confianza, o son enemigos, obstaculizan las comunicaciones básicas entre los competidores. Uno debe aceptar el concepto fundamental de que benchmarking no es lo mismo que hacer el análisis tradicional de la competencia. Se debe abordar a los socios que forman el benchmarking con sinceridad y franqueza, sin agendas ocultas. Debe presentarse sus propósitos y sus métodos para que los consideren antes de pedirles formalmente que participen.

Benchmarking funcional (genérico)

Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, etc.
Otro término que suele usarse para describir esta clase de benchmarking es genérico. La palabra genérico indica “sin marca”, que está de acuerdo con la idea de que este benchmarking se enfoca más en los procesos excelentes de trabajo que en las prácticas comerciales de una organización o industria particular.

EL MODELO DEL PROCESO DE BENCHMARKING DE CINCO ETAPAS

Primera etapa: determinar a qué se le va a hacer benchmarking

¿Quién es el cliente para la información de benchmarking? Cliente en este contexto significa usuario. Uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de benchmarking. Estos problemas son muy comunes porque:
1. La prisa produce despilfarro en benchmarking. En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas claves del benchmarking. El resultado como tal es una mala planificación y ejecución del esfuerzo del benchmarking.
2. El objetivo es demasiado grande. Los informes son extensos, no se leen completos.
Definir quienes son los clientes para la información de benchmarking. Este paso es el más importante porque el cliente identifica las necesidades específicas de información, el cliente establece el límite de tiempo para concluir la investigación de benchmarking y con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del benchmarking.
Determinar las necesidades de información: Las necesidades de información de los clientes de benchmarking deben ser explícitamente definidas antes de iniciar el proceso. La clave aquí es la especialidad. Personas con experiencia en el tema afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.
El diagnóstico del cliente: Este diagnóstico del cliente debe ser la actividad guía en la primera etapa del proceso. En primer lugar; hay que asegurarse que los individuos comprometidos con el proceso han entendido claramente las necesidades de los clientes para la actividad de benchmarking. En segundo lugar, este proceso revela con frecuencia asuntos importantes que el cliente no puede haber considerado. En tercer lugar, estas entrevistas formalizan los requerimientos del cliente.
Identificar los factores de éxito. (FCE). Factores que producen mayor impacto en la organización y son importantes conocerlos antes de tomar alguna decisión, esto se debe hacer con ayuda de los empleados.

Segunda etapa: formar un equipo de benchmarking

Si se va a establecer un proceso de benchmarking organizado y estructurado se debe tener en cuenta qué y cuántas personas van a llevar a cabo esta actividad y así poder aprovechar experiencias del grupo, las afiliaciones profesionales y los intereses individuales.
Es necesario formar equipos gracias a la cantidad de trabajo que hay que realizar, también porque un grupo de empleados pueden designarse a sí mismos como el cliente primario (o usuario) de la información de benchmarking, convirtiéndose en beneficiarios de este proceso.
En el benchmarking, la sola cantidad de trabajo justifica la participación de un equipo. Diferentes perspectivas, habilidades especiales, variedad de relaciones comerciales, de ubicaciones, son dimensiones que cada miembro del equipo debe aportar al proceso de benchmarking.
Tipos de quipos de benchmarking: de acuerdo con sus estructuras y a quién deben rendir cuentas:
Grupos Funcionales de trabajo: no necesita obtener aprobaciones externas para proceder.
Equipos interfuncionales, equipos interdepartamentales y equipos interorganizacionales: los individuos actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la investigación, el equipo se disuelve.
Equipos ad hoc: está compuesto por cualquier número de empleados, quienes comparten intereses o responsabilidades comunes y deciden que una investigación de benchmarking en un tema específico se justifica. Esta integrado por gerentes o por personal no administrativo (empleados)
¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?
Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organización que fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organización y administración de procesos de benchmarking, capacitación y benchmarking.
Especialistas externos de benchmarking. Son asesores.
Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos del benchmarking.

Tercera etapa: Identificar los socios de benchmarking

El proceso de cualquier empresa para la identificación de las mejores prácticas debe ser así: el grupo de benchmarking identifica las áreas funcionales que se someterán a benchmarking, se identifica un conjunto de recursos para la investigación. Se estudian las fuentes de información y se estudian las organizaciones identificadas y así salen a flote algunas organizaciones y se busca la convergencia o concordancia en las fuentes estudiadas con respecto a las compañías de mejores prácticas, así se usan estas para posterior investigación.
Las compañías de benchmarking experimentadas estudian muchas fuentes para buscar un nivel de convergencia de opinión. Entre más fuentes estudien y más concordancia tengan representarán las mejores prácticas.
Lo que la gente más teme al enfrentar el proceso de benchmarking es ir a hablar con otra gente y más cuando es el competidor. Mucha gente no está de acuerdo con la fraternización con la competencia, lo que puede llevar a defender una posición contraria al empleo de los procesos de benchmarking.
¿Por qué cooperan los empleados de las otras compañías en dar información?
Afiliación profesional: generalmente se hace entre colegas, que pueden ya haberse conocido anteriormente en conferencias o que pertenecen a la misma asociación o redes profesionales.
Curiosidad: es muy interesante por su naturaleza, hay una natural curiosidad por saber que están haciendo las otras organizaciones.
La oportunidad de aprender algo: hay un elemento de aprendizaje profesional y personal que puede tener lugar como parte del proceso de benchmarking o de confirmar creencias.
Reciprocidad: generalmente suelen acceder a dar información si creen que pueden recibir algo a cambio de infamación de igual forma, como un ejemplar del informe de benchmarking que se va a producir.
Cortesía: Cooperan por un sentido de cortesía personal y profesional.
El proceso de benchmarking brinda una excelente oportunidad para aprender de las compañías de mejores prácticas. En la mayoría de los casos, esas compañías cooperarán con usted en sus esfuerzos de benchmarking, particularmente si usted las aborda en una forma organizada y profesional. Una falla en el esfuerzo del benchmarking es no aprovechar las oportunidades que les ofrecen las compañías excelentes.

Cuarta etapa: Recopilar y analizar la información de benchmarking

Esta cuarta etapa comprende la recopilación y análisis de la información del benchmarking, sabiendo que ya se tiene claro cuáles son las necesidades y los clientes, los factores críticos de éxito y ya se seleccionó y capacitó a los miembros y socios del equipo de benchmarking.

Si las etapas de planificación y preparación del proceso no se hacen correctamente, este proceso de recopilar y analizar la información puede ser improductivo.
Recopilación de la información
· Entrevistas Telefónicas: bajos costos, fáciles de implementar. Tardan mucho tiempo, las personas no gastan mucho tiempo en el teléfono.
· Entrevistas Personales o Visitas de Campo producen buena cantidad de información pero son costosas, consumen mucho tiempo.
· Encuestas fáciles de estructurar, muy económicas, fácil de analizar pero son impersonales, deben ser cortas.
· Publicaciones en Medios de Comunicación fácil aplicación, poco costosa, acceso público y grandes cantidades de información, consume mucho tiempo, traducir el material extranjero.
· Investigación de archivos: fácil recopilación, poco costosa pero hacen falta datos, gasta mucho tiempo.
Además, existen algunos factores que determinan los métodos para recopilar esta información según algunas empresas expertas: limitación del tiempo y recursos, experiencia y filosofía.
Organización de la información
Es importante organizar la información recopilada con el fin de que sea útil. Para ello hay que generar una estrategia de organización desde antes de comenzar a recopilar la información. Las siguientes recomendaciones ayudaran a planificar estas actividades:
Haga un bosquejo de lo que se quiere lograr.
Lleve a cabo una matriz de información para identificar la información.
Analice por fases.
Resuma datos.
Análisis de la información
El próximo paso es analizar la información: verificar si la información es correcta o errónea, identificar patrones, identificar omisiones y desplazamientos (detectar si faltan datos o hay datos que no sirven), detectar la información fuera de lugar y sacar conclusiones (la meta es entender cómo piensan las organizaciones y cómo manejan los negocios).

Quinta etapa: Actuar

El objetivo primario del Bechmarking es ponerse en acción. Esta etapa es considerada la más fácil de todas. Sabemos que el Benchmarking es un proceso de investigación, pero más que todo este proceso, el benchmarking es un estímulo y apoyo para el cambio.
Hay varias clases de acciones básicas de actividades que tienen lugar en esta eta, las cuales son:
Producir un informe de benchmarking: Después de completar el análisis básico se hace un informe. Este informe debe servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking, de resumen de toda la información recopilada, y debe servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la organización.
Presentación de resultados a los clientes del Benchmarking: el equipo de Benchmarking puede presentarse a la reunión todo el grupo, un grupo seleccionado o enviando un vocero. La presentación se le hace a los clientes, ya sea a un grupo de gerentes, grupos de la organización etc. Si es necesario que demás grupos o personas se enteren y no estén presentes en la reunión, esto se debe hacer por medio de cualquier medio de comunicación.
Identificación de posibles mejoras de productos y procesos: estos se basan en los siguientes factores: una de las actividades clave del benchmarking es el mejorar los productos y procesos, dar nuevas ideas, y tentar a los de la organización para que lleven a cabo de inmediato el plan de acción.
Reciclar esfuerzos: mejora del proceso mismo de benchmarking, Mejora continúa del proceso/producto del trabajo.
Visión del proyecto en su totalidad
El diagnóstico de la quinta etapa:
Se produce un informe o resumen.
Los clientes reciben un análisis o informe de la investigación.
El quipo hace el esfuerzo para capitalizar los resultados de: mejora de procesos o productos, oportunidades para aprender, formación de redes funcionales.
El equipo fomenta los esfuerzos por reciclar.
Mejora del proceso mismo de benchmarking.
Mejora continua del proceso y/o producto del trabajo.
Importancia del Benchmarking en las organizaciones.

El posicionamiento del benchmarking varía de una organización a otra; mientra que algunas la comprenden como parte del proceso global de solución de problemas, otras la lo ven como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas las prácticas más modernas del negocio.

Pensando “fuera de caja”

Las organizaciones que empiezan el benchmarking con un propósito claro tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo sin sentido alguno.
Las empresas que han integrado el benchmarking en sus culturas han definido y posicionado el benchmarking en las mentes de cada uno de sus empleados, creando una base lógica para el uso de este proceso con una mentalidad del mismo y de sus beneficios y con la conciencia de que debe usarse en determinadas situaciones.

¿Por qué emplear el benchmarking?

Planeación estratégica.
La planeación estratégica requiere de un amplio conocimiento del mercado, las actividades de la competencia, lo más avanzado en productos y/o servicios, los requerimientos financieros para negociar en un mercado, la base de clientes, etc.
El benchmarking es una herramienta útil para recopilar información en éstas áreas durante el proceso de planificación estratégica, moldeando una estrategia realista e identificando los riesgos de hacer negocios en determinados mercados.

Pronósticos.

La información del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de éste. El benchmarking también proporciona una fuente de información con respecto al giro que pueden estar dando participantes claves en el mercado, las tendencias de desarrollo de productos y servicios, patrones de comportamiento del consumidor, etc.
Los analistas de la industria suelen medir la dirección de los mercados totales basándose en las actividades de unas cuantas empresas. Este procedimiento es utilizado como parte integral en las actividades de pronóstico.

Nuevas Ideas.

Uno de los beneficios primarios de un benchmarking a gran escala es que expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
Por definición, el benchmarking requiere de individuos que establezcan contactos formales fuera de sus organizaciones.
Se ha reconocido al benchmarking como un proceso de experiencia de aprendizaje y su potencial como herramienta para estimulas la transferencia de nuevas ideas, aunque originalmente era una manera de identificar y corregir diferencias entre el desempeño propio y el que se consideraba mejor.

Comparaciones de producto/proceso.

Una práctica común en la actividad del benchmarking involucra la recopilación de información sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta información es utilizada como estándar de comparación para productos o servicios similares.
Así, los productos o procesos de compañías líderes suelen ser analizados por compañías no competidoras que tratan de incorporar dichos elementos de dichos procesos en su propio ambiente.

Fijación de objetivos.

El benchmarking se usa como medio para identificar las mejores prácticas. Pese a que muchas organizaciones no apuntan realmente a lograr los mejores niveles o resultados, si utilizan esa información para establecer objetivos específicos para sus productos o procesos. Ocasionalmente, los estándares establecidos por las compañías líderes definen en una escala el desempeño en relación con las prácticas más avanzadas. Estos objetivos pueden ayudarles a las organizaciones a acelerar sus curvas de desempeño.

Conclusiones

Debe reconocerse que el benchmarking se ha convertido en un proceso que se concentrará en los procesos y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria, por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia el esquema de comparación sólo a nivel interno por el de comparar las propias operaciones con estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellas que tienen la excelencia dentro de la industria.
El benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de reasignarán de la forma más efectiva para apoyar los procesos y obtener la satisfacción de los clientes. Además, el benchmarking debe ser un proceso continuo de la administración, que requiere una actualización constante (la recopilación y selección continua de las mejores prácticas para incorporarlas a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio). Requiere de una metodología estructurada para la obtención de información; sin embargo, debe ser flexible para incorporar formas innovadoras. El benchmarking es una nueva manera de hacer negocios, puesto que obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos y así mismo, brinda un nuevo enfoque administrativo, ya que impulsa a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para que la organización sea competitiva, supeditando el interés individual al colectivo.

Círculos de Calidad

KAURO ISHIKAWA.

Nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad.

APORTACIONES DE KAURO ISHIKAWA.

- Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en inglés "Fishbone Diagram"

- Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.

- Trabajó en los círculos de calidad.


HISTORIA DEL CONCEPTO.

- Kauro Ishikawa (Universidad de Tokio). Desarrollo el concepto de “Círculos de Calidad”

- 1962. Se formo el primer círculo de calidad en Japón.

- En tanto que en los Estados Unidos los primeros círculos registran su presencia en el año 1974.

- Las primeras en utilizar este método fueron: La Lockheed Missile & Space Company y la Honeywell.

- 1970 – 1980. Esta filosofía se extendió a Europa, Estados Unidos y a todo el mundo abarcando todo tipo de industrias.

- 1977. Se formó la Asociación Internacional de Círculos de Calidad. Actualmente Asociación para la Calidad y la Participación.


¿Qué son los círculos de calidad?
Un círculo de calidad es ¨un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódicamente, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que suscritas en su área de trabajo¨.
La idea básica de los C.C. como los abreviaremos en lo sucesivo, consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los elementos de la organización, mediante la confrontación interactiva de experiencias y conocimientos, para el estudio de los problemas de un área de trabajo, exponiendo ideas y analizando sus posibles resultados, hasta lograr una actitud abierta, de mejora permanente en el desempeño de las labores. Esto conlleva mejoras en la relación jefe-subalternos, tanto humanísticas como técnicas y sociales.
El sistema de los C.C. implica un proceso de aprendizaje compartido, para creer continua y conjuntamente, escuchar y aprender uno del otro, la oportunidad de aprovechar las experiencias que cada cual posee, para su aplicación práctica.
El resultado es satisfacción y reconocimiento: ¨si te ayudo a resolver tus necesidades, yo ganó también¨; por el potencial creativo e innovador que tiene la fuerza compartida de trabajo.

I. Objetivos
A. Calidad: Para lograr la satisfacción plena del caliente para la adquisición de nuestro producto o servicio, debemos mejorar en los siguientes puntos.
- Administración participativa con compromiso de trabajo.

- Reducción de errores y mejora de calidad.

- Capacidad en la resolución de problemas.

- Desarrollo de una actitud de prevención de problemas.

- Mejora de la calidad de las relaciones interdepartamentales.


B. Productividad: Lograr la optimización del uso de los recursos tanto materiales como humanos, para abatir costos y buscar la mejora de los productos y servicios. ¨hacer más con menos¨.

- Ahorro de desperdicios en materiales y esfuerzos.

- Revisión permanente en los procesos para su optimización.

- Desarrollo de efectividad en los procesos para su optimización.

- Innovación en los diseños y modelos.

C. Motivación: La relación gerencia-fuerza de trabajo se ve vitalizada por la participación administrativa y la reedificación de la dignidad y respeto del trabajador. Esta poderosa fuerza motivadora despierta e deseo de cambio y el hambre de capacitación:


- Mejora la comunicación vertical y horizontalmente.

- Mejora la relaciones jefe-trabajador

- Promueve el desarrollo personal y el liderazgo

- Genera la humildad para aprender de los demás.


ESTRUCTURA DEL CÍRCULO DE CALIDAD.
La estructura de un Círculo de Calidad tiene dos significados: Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan por consiguiente es posible hablar de un proceso de círculo de calidad al igual que la estructura del mismo.
La estructura de un Circulo de Calidad es fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los círculos de calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un asesor.


PROCESOS DELCÍRCULO DE CALIDAD.


1. Identificación del problema.

2. Análisis del problema y recopilación de información.

3. Búsqueda de solución.

4. Selección de una solución.

5. Presentación de la solución a la gerencia.

6. Ejecución de la solución.

7. Evaluación de la solución.

OPERACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

En la operación de los círculos de calidad se distinguen dos etapas:
Primera etapa: Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado.

Segunda etapa: Se realiza a nivel gerencial, al ser estos quienes escuchen las propuestas emanadas de los círculos de calidad, las evalúan y deciden por lo general después de dos o tres reuniones - si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible.

TÉCNICAS UTILIZADAS EN LOS CIRCULOS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS.

1. Improvisación de ideas en grupo.

2. Diagramas de flujo.

3. Diagramas de causa efecto.

4. Histogramas.

5. Matrices para decisiones

6. Análisis de costo – beneficio.

I. APLICACIÓN:
El sistema de los C.C. se inicio en la industria manufacturera, pero su aplicación s ha expandido a todo tipo de organización: administración, de servicio y hasta en los centros educativos. Tanto en la iniciativa privada como en el sector público, en el ejercito, o en centros de investigación científica, etc., se han obtenidos grandes avances y excelentes resultados. Y es que para toda actividad humana ¨siempre hay una mejor forma de realizarla¨, y ¨todo es susceptible de cabio¨.
Además hay que considerar que cualquier tipo de actividad humana está sujeta al tiempo y al espacio en que le toca desarrollarse y esto hace que os factores externos siempre cambien, por lo que es importante tener una actitud de adecuación. Los audaces son los que producen el cambio, es decir ¨planean el futuro.


CONCLUSIONES:

En las organizaciones competitivas uno de los requisitos primordiales es la participación amplia de los trabajadores, y entre las formas de lograr ello se cuenta con herramientas tales como los sistemas de sugerencias, el empowerment, y los círculos de calidad.
Los círculos de calidad representan una metodología muy especial que combinada con el Control Total de Calidad (CTC), las herramientas de gestión, y el Control Estadístico de Procesos (SPC), permiten hacer realidad el Just in Time, logrando de tal forma reducir de manera sistemática los costes y desperdicios, aumentando los niveles de productividad y calidad, y mejorando la calidad de vida laboral.
En sistemas de retribución basados en los resultados de la empresa en su conjunto, la contribución que cada trabajador y directivo hagan a la obtención de tales resultados cuenta y mucho. Por lo que conformar y participar activamente en los Círculos de Calidad más que un derecho es una obligación.
Queda mucho por investigar y hacer en torno a los Círculos de Calidad. Todavía es mucho lo que de ellos puede aprenderse, lo que en ellos puede mejorarse, y las empresas donde los mismos pueden y deben aplicarse.
Aplicar los Círculos de Control de Calidad debería ser uno de los mayores desafíos para las empresas latinoamericanas, y en especial para los entes gubernamentales, urgidos de mejores resultados.

Ingenieria de calidad

BIOGRAFIA
Dr. Genichi Taguchi
El Dr. Genichi Taguchi, nació en Japón en 1924, se gradúo como ingeniero mecánico en la universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo doctorado en ciencias (estadística y matemáticas) en la universidad de Kyushu. Trabajo en Electrical Communications Laboratory, fue investigador asociado en la universidad de Princeton, profesor honorario de Nanjing Institute of technology en china. Es conocido como el creador de una metodología denominada, ingeniería de la calidad.

Ingeniería de calidad
La Ingeniería de la Calidad está diseñada para generar procesos de calidad.
Basandose en esto, TAGUCHI desarrolló una aproximación al diseño de experimentos con el objetivo de reducir los costos emanados de la experimentación, esta aproximación es más práctica que teórica y se interesa más por la productividad y los costos de producción que por las reglas estadísticas.

Diseño robusto
Es la determinación de los niveles de los parámetros o factores de proceso, de tal forma que cada característica del producto se desempeñe con la minima variación posible alrededor de su valor objetivo.

FILOSOFIA
La calidad de un producto debe ser medida en términos de reducir al mínimo las perdidas que ese producto le trae a la sociedad, desde su producción hasta su ciclo de vida.

3 METAS
1: Diseños robustos (insensibles)
2: Diseño y desarrollo de productos de modo que sean robustos a la variacion de componentes.
3: Minimización de las variaciones.

3 ETAPAS DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO
1: Diseño de sistemas
2: Diseño de parámetros
3: Diseño de tolerancias

FUNCIÓN PÉRDIDA
Cuantifica la perdida social que un producto causa cuando sus características de calidad se desvían de su valor objetivo (target).

Esta función propuesta por Taguchi se puede expresar como:

L(y)=k(y-t)^2

Donde:
t = valor target
y = calidad del producto
k = constante dependiente de las tolerancias y costos de reparación
L(y) = función pérdida

ROBUSTEZ
Experimento en el cual existen factores de ruido (no controlables),considerados de manera implícita o explicita

Proceso o producto insensible a los factores de ruido

FACTORES DECONTROL, RUIDO Y SEÑAL

FACTOR SEÑAL
Dispositivo que permite cambiar el nivel de operación de acuerdo a los deseos del usuario.

FACTORES DE RUIDO
INTERNO. Se refiere a la variación generada por el proceso
EXTERNO. Se refiere al ambiente en el cual el proceso (o producto) se desempeña
DETERIORO. Se refiere a efectos que aparecen poco a poco con el tiempo por la degradacion del proceso.

ARREGLOS ORTOGONALES

DISEÑO CON ARREGLO INTERNO Y EXTERNO (DISEÑO DE PARAMETROS)
Arreglos ortogonales
Matrices de diseños factoriales completos, fraccionados o mixtos que tienen la propiedad de la ortogonalidad.
Ortogonalidad:
Columnas linealmente independientes (multiplicadas 2 columnas cualesquiera = 0)

Tipos de factores en diseño robusto
AO_L8
8 corridas experimentales
Estudio de 2 a 7 factores en 2 niveles c/u
Estudiando 7 factores es un diseño factorial fraccionado
Estudiando 2 factores es un diseño factorial completo 22 con 2 réplicas

Ejemplo
Arreglo interno L8 (Factores controlables)
Columnas asignadas consecutivamente en vez de lo recomendado
Arreglo externo L4 (Factores de ruido)

Arreglos ortogonales de uso frecuente
...Arreglos ortogonales de uso frecuente
Diseño de parámetros
Útil par determinar condiciones de operación robustas a uno o varios factores de ruido
Factores controlables (arreglo interno)
Factores de ruido (arreglo externo)
Razón señal/ruido
Mide la robustez
Se calcula en cada combinación de factores controlables
Se analiza com cualquier variable de respuesta
Siempre se busca maximizarlo
Arreglo interno L8 y arreglo externo L9
Razones para diferentes tipos de variables de respuesta
Optimización en dos pasos
Se determinan factores controlables con efecto sobre la razón S/R
Análisis para la media Ŷ

REFERENCIAS
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/arredondo_c_ma/apendiceH.pdf
http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/ingcalidad/unidad1.html

Cero Defectos

Philip B. Crosby nació en West Virginia en 1926. Se graduó en la Western Reserve University. Trabajó para la Martin Marietta de 1957 a 1965, también trabajo durante 14 años en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde llegó a ser vicepresidente de calidad. En 1979 fundó la compañía Philip B. Crosby Associates en Florida, y en 1991 Career IV, Inc.

En los años setenta propuso un programa de 14 pasos que llamó "cero defecto" en su libro La calidad no cuesta (1979) el cual vendió un millón de copias. Adicionalmente, Crosby presenta libros como “Calidad sin lagrimas” y “La vacuna de calidad (1984)” Prescripción para la salud corporativa (1988), que son dos ideas que utiliza para representar la necesidad de cualquier organización de vacunarse contra la ocurrencia de errores. Se le incluye en este análisis por su efecto en la industria estadounidense a través de su vasta gama de publicaciones y su intervención como asesor de la misma durante los últimos 40 años, aproximadamente.


Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos:
a) Calidad significa conformidad con los requisitos no elegancia.
Crosby afirma que es importante establecer los requisitos en forma clara. Los requisitos actúan como dispositivos de la comunicación y son férreos; una vez establecidos, se deben tomar medidas para determinar su conformidad. La falta de conformidad es la ausencia de la calidad, los problemas de la calidad se convierten en la variación de los resultados. Por lo tanto la calidad se juzga solo con base en si se cumplieron o no los requisitos
b) No existen los llamados problemas de calidad.
Aquellas personas o departamentos que ocasionaron los problemas son los mismos que deben identificarlos. Por tanto una empresa puede experimentar problemas de contabilidad, problemas de manufactura, problemas de diseño etc. En otras palabras la calidad se origina en las áreas operativas y no en el departamento de calidad y por consiguiente la responsabilidad de esos problemas recae en esas áreas. El departamento de la calidad debe medir la conformidad, informar sobre los resultados y guiar el desarrollo de una actitud positiva hacia la mejora de la calidad.
c) La economía de la calidad no existe, siempre es mas barato hacer bien el trabajo desde la primera vez. La calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son todas las acciones que implican el no hacer bien las cosas desde la primera vez.
d) La única medida de desempeño de la calidad es el precio del incumplimiento.
Crosby señalo que la mayoría de las empresas invierten en costos de calidad de 15% a 20% de las ventas brutas. Una empresa con un programa de administración de calidad bien manejado puede lograr un costo de la calidad menor a 2.5% de las ventas, sobretodo en categorías de prevención y evaluación. El programa de Crosby requiere medir y hacer del conocimiento de todo el costo de una mala calidad. La información sobre los costos es útil para atraer la atención de la administración hacia los problemas para seleccionar las oportunidades de emprender una acción correctiva y registrar la mejora de la calidad a través del tiempo. Estos datos ofrecen una prueba visible de la mejora y el reconocimiento de los logros.

LA NORMA CERO DEFECTOS

Es una norma de desempeño. Su lema es hacer bien las cosas desde la primera vez. Esto significa concentrarse en evitar los defectos más que detectarlos y corregirlos.
Es cierto que no siempre se pueden evitar los errores, errar es humano, pero cierto limite en que cometer errores ya no es tolerable. Además la mayoría de los errores humanos se deben más a la falta de atención que ala falta de conocimiento. Si la persona se compromete a hacer un esfuerzo consiente constante por realizar su trabajo bien desde la primera vez, daría un gran paso hacia la disminución y/o eliminación de perdidas por reprocesos desperdicios y reparaciones que aumentan los costos y reducen las oportunidades individuales.

Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad (1979):

1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad. 2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización. 4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora. 9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero. 12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación. 14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que él llama su "Prescripción para la Salud Corporativa":
v Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria.
v Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía.
v Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.
v Planear la administración del cambio.
v Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.
Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna debería tener los siguientes ingredientes:
Ø Integridad. Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes.
Ø Sistemas. La administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la prevención de los defectos deberán abarcar toda la compañía.
Ø Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de información que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimiento.
Ø Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de mejoramiento.
Ø Políticas. Definir políticas de calidad claras.

CRITICAS

A pesar de ser una norma mundialmente aceptada hoy en día, también tuvo sus detractores. Deming y Josep Juran señalaban que era inútil exhortar a un obrero a producir la perfección, debido a que la mayoría de las imperfecciones se deben a los sistemas de manufactura mal diseñados que están más allá del control de los trabajadores.
En cuanto a Crosby Xerox además de Deming y Juran señalan que es un experto en relaciones publicas y en la motivación gerencial pero sus enseñanzas no son muy útiles para los ingenieros y para la gente que trabaja en los laboratorios y le falta química a su enseñanza de los métodos para lograr la calidad.
A pesar de ello Digital equipament Chrysler, IBM Johson and Johnson y AT&T han invertido en que sus gerentes cursen el Colegio de Calidad de Crosby el cual se encuentra en Troy Michigan. Además hay también en Europa, Japón y México.


REFERENCIAS.

*http://garibays.com/calidad/calidad-03.html
*http://www.conocimientosweb.net/zip/article1346.html